En el streaming de Ladrillo.Info, con la conducción de Federico Miqueo, la CEO de RICH Investment Group, Julieta Morassut sostuvo que su negocio alcanzó 200 ventas de viviendas en tres años y que el monto acumulado superó los USD 35 millones. En el mano a mano describió el método Esmeralda, la lógica de The RICH Lab y los pasos concretos donde convino focalizar tiempo y energía para escalar sin quemarse.

Morassut narró su inicio en una franquicia y dijo que allí aprendió lo que no debía repetir. Relató que, tras recibirse de martillera, optó por construir su propia estrategia centrada en el servicio al comprador. Señaló que su propuesta partió de una premisa simple: no abrir puertas sin un acuerdo de búsqueda en exclusividad. Ese requisito funcionó como filtro y permitió orientar esfuerzos hacia clientes con intención real de compra.

Contó que la firma del convenio llegó después de una videollamada de diagnóstico en la que se definieron objetivos, presupuesto y plazos. Agregó que, como incentivo, ofreció noches de alojamiento sin cargo en Costa Esmeralda y bonificaciones en gastos de escrituración cuando correspondió. Esos beneficios convencieron al comprador y justificaron la inversión en tiempos y recursos por parte de su equipo.

El método Esmeralda

Morassut definió el método Esmeralda (se llama así por que concretó la mayoría de sus operaciones en Costa Esmeralda, el proyecto ubicado entre el Partido de la Costa y Pinamar) como la combinación entre especialización territorial, segmentación precisa y procesos repetibles. Explicó que su decisión primera consistió en anicharse en una sola zona hasta conocerla en detalle. Dijo que esa concentración le permitió identificar precios de referencia, tiempos de oferta y atributos de producto que marcaron la diferencia en la negociación.

El método incluyó llevar al cliente a una videollamada, filtrar su intención real y proponer una agenda compacta de visitas. Para los compradores con agenda restringida, ese ahorro de tiempo resultó clave y justificó los honorarios. En sus palabras, el valor del servicio no residió en abrir puertas sino en ofrecer certezas y economía de tiempo al cliente.

Foco y disciplina comercial

Morassut contó ejemplos concretos de errores comunes. Narró un caso en el cual su equipo tomó un departamento de bajo ticket que obligó a quince visitas y al final redundó en una pérdida operativa. Señaló que esa dispersión de esfuerzo afecta la productividad y recomendó fijar reglas de admisión para el catálogo. En Rich eligieron un ticket objetivo y descartaron productos que descompusieron las métricas.

Definió esa disciplina como una palanca para escalar sin perder calidad de servicio. Afirmó que, con foco, un agente podía duplicar su facturación sin multiplicar el cansancio.

CRM y sistematización

Morassut describió la implementación de un CRM propio (viene de Customer Relationship Management, que significa Gestión de la Relación con el Cliente) que marcó alertas de gestión para cada caso.

Contó que el sistema indicó cuándo contactar al vendedor, cuándo actualizar publicaciones y cuándo enviar reportes. Esa sistematización evitó lapsos de comunicación que antes generaron pérdida de confianza. Agregó que, gracias al CRM, el equipo dejó de consumir tiempo en tareas administrativas y se concentró en ventas de mayor ticket. Dijo que esa eficiencia contribuyó a concretar las 200 ventas que consignó su balance.

Exclusividad como eje

La exclusividad constituyó una regla irreversible en su modelo tanto para compradores como para vendedores. Morassut sostuvo que el trabajo en exclusiva facilitó la inversión en fotos, staging y difusión.

Relató episodios tensos con colegas que cuestionaron esa práctica y afirmó que la firma del contrato legitimó la dedicación profesional. Contó que, en ocasiones, recibió presiones y aun amenazas por adoptar esa regla. Sin embargo, dijo que la evidencia de resultados terminó por mostrar la ventaja competitiva.

Exclusividad como regla

Morassut sostuvo que la exclusividad constituyó un eje inamovible en su modelo tanto para compradores como para vendedores. Señaló que el trabajo en exclusiva facilitó la inversión en fotos, staging y difusión.

Relató episodios en los que colegas cuestionaron la práctica e incluso la presionaron. Indicó que, pese a las tensiones, los resultados terminaron por avalar la elección: la evidencia numérica mostró la ventaja competitiva de dedicar recursos a clientes firmes.

The RICH Lab y la transferencia de know how

Morassut definió The RICH Lab como una mentoría de seis meses destinada a acortar la curva de aprendizaje de agentes. Afirmó que el laboratorio condensó su práctica comprobada para que otros profesionales pudieran duplicar su facturación sin quemarse.

Manifestó que la intención fue profesionalizar el rubro y elevar estándares éticos y operativos. Señaló que entregar procesos y herramientas a más agentes implicó aceptar una competencia más calificada, pero que esa profesionalización beneficiaría al comprador y mejoraría la reputación del sector.

Caso de éxito

Morassut analizó las razones del crecimiento de Costa Esmeralda. Dijo que un segmento ABC1 mantuvo demanda estable frente a eventos coyunturales y que la pandemia aceleró la posibilidad de trabajar fuera de la ciudad.

Afirmó que ese cambio habilitó a muchos compradores a optar por residir en la costa sin perder productividad laboral. Añadió que, con presupuestos similares, algunos clientes prefirieron una casa nueva en Costa Esmeralda antes que un departamento en plazas tradicionales. Según Morassut, la combinación entre producto moderno, seguridad y precio competitivo impulsó el boom que acompañó su estrategia.

Honorarios y percepción del valor

Morassut defendió la relación entre servicio y honorarios. Sostuvo que el cobro del cuatro por ciento respondió a ahorros tangibles para el comprador, incluyendo reducción de tiempo y obtención de mejores condiciones en la operación.

Afirmó que, cuando el cliente percibió esos beneficios, dejó de cuestionar la regla del mercado. Insistió en que profesionalizar la atención y transparentar el trabajo en curso contribuyó a mejorar la percepción pública sobre la actividad.

Selección de nicho para crecer

Morassut destacó la necesidad de elegir un nicho y dominarlo. Contó que algunos agentes alcanzaron niveles de ingresos muy altos por especializarse en un solo edificio.

Recomendó que cada profesional adaptara el método Esmeralda a su territorio y definiera una oferta diferencial: alojamiento, bonificaciones, servicios logísticos o soluciones concretas que resuelvan problemas del comprador. Aseguró que ese ajuste permitió escalar de forma controlada.

Ética y reputación

La profesional con origen en CABA y que decició instalarase en la Costa Atlántica, lanzó un llamado a la ética profesional. Indicó que el sector conservó prejuicios y prácticas anticuadas que afectaron su imagen.

Manifestó que The RICH Lab buscó imponer buenas prácticas y transparencia para que el comprador supiera qué trabajo se realizaba. Para ella, una mayor ética condujo a mejores resultados para todas las partes implicadas.

Morassut cerró la conversación con una síntesis que combinó método, ética y profesionalización. Sostuvo que el mercado necesitó agentes capaces de demostrar valor, sostener procesos medibles y asumir la responsabilidad de guiar al comprador en una de las decisiones más sensibles de su vida.

Anunció que, tras la expansión de su laboratorio interno, preparó nuevas instancias de capacitación orientadas a equipos que buscaron ordenar procesos, definir nicho y mejorar tasas de conversión. Describió esa iniciativa como un paso para consolidar estándares profesionales y elevar la vara del servicio inmobiliario.