Gustavo “Mosquito” Menayed, en el estudio de Ladrillo.Info, en el streaming conducido por Federico Miqueo, planteó un giro personal y de negocios. El empresario describió una transición hacia un rol más estratégico, con foco en formación de equipos y en un paquete de proyectos que busca ampliar el acceso a la vivienda.

Definió a Portland como una compañía “vertical” que integra arquitectura, ingeniería, dirección de obra, fabricación de aberturas y mobiliario, y posventa, con un universo de aproximadamente 2.000 trabajadores en obra. En lo personal, afirmó que prefiere bajar el perfil operativo para abrir paso a generaciones nuevas y concentrarse en el legado.

El fundador del Grupo Portland repasó su trayectoria desde el comercio textil hasta la construcción, la decisión de integrar procesos y la lógica anticíclica que, según su visión, permite sostener precio y calidad. Señaló que la etapa actual exige profesionalización y manuales de procedimiento claros.

Marcó diferencias estructurales entre Argentina y Estados Unidos: en el mercado norteamericano, dijo, el contratista no toma una obra sin fondos asegurados y cada plano fija estándares técnicos que evitan desvíos de tiempo y costo. En Argentina, el fondeo por preventa alarga los cronogramas y la inseguridad jurídica agrega fricciones.

Un cambio de rol: menos operación, más legado

Menayed describió una “nueva etapa” con menos exposición al día a día de la obra y mayor dedicación a formar equipos, ordenar procesos y transmitir aprendizajes. Dijo que ya vivió “200 vidas” en términos empresariales y que eligió correrse del centro de la operación para ceder lugar a perfiles “en el boom” de su carrera. No se ubica en un final de ciclo, sino en una posición distinta: menos trinchera, más guía.

En esa línea, sostuvo que la construcción exige criterio para “elegir batallas”, asumir errores y sostener la confianza de clientes que comprometen ahorros de toda la vida.

El desarrollador ligó su “matriz” de gestión a una idea aprendida en la industria: integrar de punta a punta para controlar tiempos, costos y calidad. Defendió la disciplina industrial aplicada a la obra civil y subrayó que la etapa 2003–2008 ocultó ineficiencias bajo alzas de precios. Hoy, afirmó, la estabilización obliga a distinguir entre quienes siguen un método y quienes improvisan. Habló de “demarcación del error”: sin inflación que tape desvíos, prevalece el que planifica.

Portland, integración total y 2.000 trabajadores

Menayed definió a Portland como una compañía que cubre arquitectura, ingeniería, ingeniería de valor, administración y gestión de proyectos, dirección sanitaria, eléctrica y termomecánica, mano de obra intensiva y sistemas constructivos. Sumó posventa, fábrica de muebles y de aberturas.

Recalcó que la empresa se volvió “agente de Real Estate” tras asumir obras de punta a punta para evitar fricciones con terceros. Según su descripción, el “sello en la sangre” es el bien común dentro de la organización.

Al comparar entornos, señaló que en Estados Unidos el tiempo tiene costo explícito y cada actor cuida el cronograma porque está “penado” por retrasos. En Argentina, dijo, la preventa marca el flujo: un edificio que técnicamente demandaría 22 meses puede extenderse a 38 si el calendario de cobros del cliente se estira. También criticó la inseguridad jurídica de los permisos locales: cualquier vecino puede frenar una obra con una presentación sin costo, aun si luego la denuncia resulta infundada. Para Menayed, la burocracia per se no constituye el problema; sí lo es la falta de reglas claras y parejas.

Cuestionó la competencia desleal de obras con personal no registrado y remarcó que, con todos los costos formales encima, existen segmentos en los que prefiere no participar. Sobre la macro, señaló una presión tributaria que encarece desde el metro cuadrado hasta el pantalón o el litro de combustible. Mencionó el peso de Ingresos Brutos sobre facturación “aunque se pierda plata” y lo calificó como un despropósito acumulado por “años de decisiones no lógicas”.

Cuatro desarrollos con financiamiento directo

El eje central del anuncio fue un paquete de cuatro desarrollos con financiamiento directo. Menayed detalló que el esquema prevé un ingreso del 25% y el 75% restante en cuotas a 22 años. Indicó que el precio incluye una tasa implícita sobre el valor del producto y que la actualización se vinculará al CAC (Índice de la Cámara Argentina de la Construcción), dado que se trata de unidades terminadas y no de ventas “en pozo”.

Subrayó que la idea surge de una constatación de mercado: la mayoría no dispone de doble flujo para pagar alquiler y una cuota de obra al mismo tiempo, por lo que se propone llegar a la mudanza sin pagos adicionales tras el aporte inicial.

Enumeró proyectos y escalas. En Barracas, el edificio “Palmera Azul” contemplará 470 unidades funcionales. En Tigre, el plan suma 520 casas y 200 departamentos, con un total de 720 viviendas. En Escobar, el techo queda dado por la tierra disponible y no por un número cerrado. En Esteban Echeverría (Canning), el frente se abrirá con urbanización en etapa final y tipologías de baja y media densidad.

Menayed mencionó tickets de ingreso desde USD 7.000 y USD 26.000 para casos puntuales de departamentos de menor superficie, y explicó que habrá “peldaños” por segmento: ciudad, suburbano norte, suburbano sur y Tigre.

El esquema comercial propone una secuencia de ventas que acompaña el flujo de obra y costo. Según Menayed, el suelo pesa alrededor del 22% del costo total; por eso, el primer tramo de ventas buscaría “machear” esa porción. Luego, el primer año insumiría cerca del 32% del gasto total y la segunda etapa comercial cubriría ese tramo, con margen para capital de trabajo. La recomendación a desarrolladores chicos fue no vender el 100% en la salida: un plan por etapas permite evitar descalces cuando los costos suben más que las listas pactadas el año previo.

También valoró la posibilidad de créditos en dólares para desarrolladores, idea mencionada en foros sectoriales. Aclaró que el real estate local funciona en moneda dura, tanto para captar como para vender, y que un fondeo en esa misma unidad podría ordenar la ecuación. Mientras tanto, insistió con disciplina financiera: segmentación de ventas, cobertura de tierra al inicio, objetivos claros por período y sinceramiento de cronogramas con clientes.

Costos, reglas y una agenda de profesionalización

Menayed vinculó el encarecimiento del metro cuadrado a la carga impositiva, tasas financieras elevadas y costos de reposición inciertos. Dijo que cadenas formales arrastran un “costo oculto” tributario que explica por qué un producto idéntico puede valer más que en la región.

Señaló que la inflación “tapó errores” durante años y que la estabilidad exige método. A su juicio, la seguridad jurídica del plano y la previsibilidad de reglas por jurisdicción deberían constituir un piso acordado por todos los actores.

Para los desarrolladores que inician su recorrido, dejó una hoja de ruta mínima: espalda financiera para cubrir baches de ventas; planes de comercialización por hitos de obra; precios que reflejen costos actuales y no listas viejas; y calendarios realistas para evitar atrasos que consumen margen. Alertó sobre casos en los que equipos vendieron todo al comienzo y luego no alcanzó el dinero para terminar. Sostuvo que una preventa escalonada reduce ese riesgo y mejora la defensa del capital invertido.

En la dimensión social, Menayed afirmó que el objetivo de fondo consiste en “reivindicar al laburante”. Dijo que su apuesta por planes largos obedece a una pregunta simple: “¿Vas a vender lo que la gente no puede comprar?” Por eso, propuso tomar departamentos en parte de pago y descontar el 25% del ingreso del precio final, con el fin de sumar capas de clase media al circuito formal. Recalcó que el país mantiene un déficit habitacional de varios millones de hogares y que el sector privado puede ampliar el alcance sin reemplazar políticas públicas.

Sobre el clima político y económico, habló de una “anarquía en el pensamiento popular” y pidió recuperar el valor del trabajo. Dijo que nada resulta “más revolucionario” que bajar la inflación para que el salario alcance. Admitió que la coyuntura confunde, pero repitió que las reglas claras a través del tiempo constituyen el único marco en el que los proyectos prosperan.

Cerró con un concepto guía para su agenda: esfuerzo, método y “bien común” como criterio de gestión. Y dejó un mensaje final con tono personal: “El bien común debe ocupar el pecho todo el tiempo; desde esa base, ya fracasamos, así que todo lo que venga cuenta como ganancia”, concluyó Menayed.